2020-03-30
2020新冠病毒疫情突發(fā)，對外部環(huán)境敏感及生態(tài)體系仍是脆弱的文旅業(yè)，首當其沖，深受沖擊。文化旅游景區(qū)及鄉(xiāng)村休閑度假行業(yè)，疫后會出現(xiàn)哪些變化，市場供需如何，相關企業(yè)將有何發(fā)展機會？
時間回溯到2003年，同為重大公共衛(wèi)生事件的SARS對旅游業(yè)的影響沖擊及恢復的經(jīng)歷，以及梳理、剖析彼時我在長隆集團十多年工作期間，親歷、見證的長隆應對非典疫情的系列舉措，也許對2020年的NCP疫后文旅企業(yè)的業(yè)務復蘇及創(chuàng)新發(fā)展，有一定的借鑒作用。
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張廣忠
GVL怡境國際集團文旅高級顧問
暨南大學MBA&MTA業(yè)界導師
根據(jù)NCP抗擊疫情走勢及市場變化，我將疫后文旅產(chǎn)業(yè)分為三個階段——停滯期、復蘇期和創(chuàng)新擴張期。
在這一過程中，我們可以結合專業(yè)服務類企業(yè)的業(yè)務及組織特點制定循序漸進的應對策略，從管控現(xiàn)金流及費用支出、穩(wěn)住員工及骨干、維系客戶關系、保持企業(yè)形象，到審視化解潛在風險、靈活應變擴大營收、引導團隊創(chuàng)新學習、明晰戰(zhàn)略落地深耕，再到最后沿著“外部市場確定性、外部環(huán)境不確定性、進與取、退與舍”四個軸向，進行文旅業(yè)擴張發(fā)展內(nèi)容的對策研究與組合實施。
回望與新冠疫情相似的非典疫情下，結合以上的對策，有什么可供參考借鑒的經(jīng)典案例和實踐經(jīng)驗呢？
有，長隆旅游是也。
本文并非全面論述，僅將長隆集團當年走出非典、其后破繭化蝶的15年歷程脈絡，作一粗略梳理，尋找其突破困境與發(fā)展飛躍的成因，故歸納成五階段、五再造。
從上可見，長隆集團在非典疫后15年里，在非常困難、幾乎死火的條件下，鳳凰涅槃，取得飛躍性成長發(fā)展的輝煌業(yè)績，實錘奠定中國主題公園文旅景區(qū)第一梯隊行業(yè)地位，這絕不是偶然的，也不是主要靠環(huán)境、憑運氣。
長隆做了哪些正確的、重要的事情？在10多年創(chuàng)新發(fā)展過程中，其打出的組合拳，甩出的幾板斧，我高度概括成以下五點：
01 發(fā)展戰(zhàn)略再塑
既不盲目實行機會主義，搞多元化拓展，開發(fā)房地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、出口貿(mào)易，也不小富則安，持保守主義，固步自封，死守一品一城，而是堅定抓住自身在世界珍稀觀賞野生動物大種群引入、繁養(yǎng)、展示、觀賞業(yè)務的核心技術專長，不斷延展、深化文旅上下游產(chǎn)業(yè)價值鏈，再塑主業(yè)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。
稍微展開來講，就是瞄準旅游是生態(tài)文明、美麗山水、幸福產(chǎn)業(yè)的特質和長期剛需，滿足人民群眾和廣大旅游消費者不斷追求美好生活與豐富文化情感的需求，厘清野生動物公共衛(wèi)生防疫的突發(fā)風險、戶外自然型旅游景區(qū)的天候與生態(tài)脆弱市場風險，在非動物產(chǎn)品、都市文化創(chuàng)意、大眾休閑娛樂、室內(nèi)場館觀賞、主題景觀場域營造、在線文旅及其營銷方面發(fā)力。
堅持一業(yè)為主，配套經(jīng)營及跨區(qū)域發(fā)展，在動植物多樣性國際研發(fā)、珍稀瀕危動物合作保護國家行動、科普文教、旅游度假、休閑康養(yǎng)、文化創(chuàng)意、馬戲演藝、影視綜藝、在線娛樂、IP衍生商品開發(fā)等業(yè)務上深耕、鏈接、拓展、跨業(yè)、融合、創(chuàng)新，并穩(wěn)健投資、開發(fā)、建設、運營新型旅游吸引物和目的地，逐步形成以世界珍稀動物繁養(yǎng)、科普與觀賞為核心競爭力，以"海陸空"山城海為區(qū)位特色，自然生態(tài)型、復合性、世界級的主題公園文旅景區(qū)產(chǎn)品集群。
既獲取世界級單一文旅業(yè)態(tài)產(chǎn)品（園區(qū)、演藝、酒店、休閑歺飲、旅游ⅠP商品等）經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟效益，又打造超大型休閑文化旅游度假區(qū)品牌資產(chǎn)跨界復合經(jīng)營的范圍經(jīng)濟效應。
這種業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的再塑，正是我講到的企業(yè)或產(chǎn)品生命周期中的“第二曲線”增長模式。
02 業(yè)務資源再優(yōu)
為實施“文旅價值鏈復合創(chuàng)新戰(zhàn)略"，必須尋找和優(yōu)化相匹配的戰(zhàn)略性業(yè)務資源。在非典疫后，這些非短暫、非多變、可持續(xù)、難替代的戰(zhàn)略性資源有哪些？
我初步歸結為五類，一是大范圍的旅游景區(qū)用地資源的獲?。?~5km2甚至N個5km2），二是世界珍稀動植物資源的引入，三是世界級主題公園景區(qū)、主題度假酒店、主題演藝的國際頂尖規(guī)劃、設計、創(chuàng)意、工程管理團隊的長期合作，四是超大規(guī)模長期投資建設資金的籌措與融資保障，五是省市級政府決策層的長期高度信任支持及不因換屆變動帶來的合作波動。
03 文旅產(chǎn)品再創(chuàng)
縱觀長隆疫后15年的飛躍，給人印象最深的，是它的產(chǎn)品力！產(chǎn)品為王，內(nèi)容制勝，這是長隆旅游30年長盛不衰的基因與DNA。
在中國旅游界，可能沒有任何一家大型企業(yè)能像長隆一樣，如此重視、迷戀、醉心于文旅產(chǎn)品的原創(chuàng)、研發(fā)和國際引入產(chǎn)品的本土化改造與提升。
長隆創(chuàng)始人蘇志剛先生，就是一個偏執(zhí)狂式的“產(chǎn)品經(jīng)理"，在他親力親為帶動下，在企業(yè)發(fā)展歷程中，長隆貫徹了徹頭徹尾的產(chǎn)品主義，做到了極致。
04 管理組織再構
組織跟著戰(zhàn)略轉，戰(zhàn)略變了，組織架構也應跟著變。組織架構，不僅是上層建筑，還是生產(chǎn)力解放、人才力激發(fā)、市場力匹配、服務力增值的有效工具與應用平臺。
疫后長隆的管理組織再構，有幾點值得重點學習與借鑒：
05 運營團隊再造
非典疫后，長隆是謀定而后動。兵馬未動，將帥先行。長隆深諳戰(zhàn)略依帥才班子推動、項目靠強力團隊運營、團隊由實戰(zhàn)良將率領的鐵律。
為企業(yè)再出發(fā)，項目新啟動，招兵買馬必不可少，招賢納士總是先行。長隆在非典時不例外，新冠后同樣如此。非典后的前兩年，長隆招入項目總及職能部門總監(jiān)以上高管近20人，在2005~2015年，幾乎每年都會全球招納約20位總監(jiān)以上中高管，業(yè)務、技術經(jīng)理級更是達50~60人。
在疫后市場啟動、良帥猛將招募和運營執(zhí)行團隊再造的過程中，長隆很好地把握了幾個原則：
1）總經(jīng)理級將才熟人推薦原則，有利于老板經(jīng)理人和諧相處、高管團隊長期穩(wěn)定；
2）經(jīng)理主管級嫡系嚴控原則，有利于防控派系山頭、任人唯親、隊伍全線崩潰，促進團隊相互雜交包容，統(tǒng)一于新入企業(yè)理念、制度規(guī)范與組織文化中；
3）招聘使用專才原則，文旅獨立業(yè)態(tài)產(chǎn)品匹配使用專業(yè)人才，有利于放心充分授權、發(fā)揮專才作用，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷颍瑴p少人員晉升競爭內(nèi)耗；
4）業(yè)務公司總經(jīng)理目標責任制原則，有利于總經(jīng)理獲充分授權，責權利高度集中，中高層職務高度精簡（高層一正兩副，中層一正或以副代正，不設副職），減少扯皮推諉，強調高效執(zhí)行；
5）專才埋堆、屬性協(xié)同原則，在運營執(zhí)行層面，本土人才、本省人才、港籍外籍人才、內(nèi)地臺籍人才，一定是各組業(yè)務團隊，有利于減少因文化背景、語言表達、職業(yè)習性不同造成日常緊密溝通協(xié)作的阻礙，在總部職能部門，則鼓勵五湖四海，交叉互補，專業(yè)匹配協(xié)同。
信心比黃金更重要。有對企業(yè)理念與發(fā)展戰(zhàn)略的高度認同，才能聚勢順心合力創(chuàng)未來。
綜上所述，長隆正是有這五大方面的再造，引發(fā)了企業(yè)相關開發(fā)經(jīng)營管理服務全流程環(huán)節(jié)的再造與變革，在非典疫后15年里，釋放出巨大的設計力、產(chǎn)品力、組織力、運營力、營銷力、品牌力，使其在疫后，痛定思痛，重組再生，化危為機，乘勢而上，初期步子緩慢而謀定，然后以加速度迅速拓展及不斷創(chuàng)新，終于造就出中國的世界級自有品牌，塑造出文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的奇跡與頂級標桿。
我以為，長隆旅游的這五大重塑再造方略，并非獨門絕技，完全可以用于今天新冠疫后，移動互聯(lián)網(wǎng)、在線化、數(shù)字化驅動下的新時代，眾多文旅企業(yè)，包括中小企業(yè)和專業(yè)服務機構的互鑒融合、發(fā)展創(chuàng)新之路。
停業(yè)不停手，停步不停腦。借鑒長隆的經(jīng)驗，文旅人能夠在后疫情時期更加冷靜地判斷形勢并一步一個腳印為文旅產(chǎn)業(yè)的復蘇階段乃至創(chuàng)新階段做更積極的思考與更充足的準備，熱切期盼，時刻出擊。
